案例思考
大创10到100，以破竹之势出海，只尝中国战场一败
在日本大创是一枝独秀，但出海之后却并不一帆风顺。大创的出海故事和当年的日军有点像。扫荡东南亚几乎看不到对手，一到中国就崴了泥了。
2000年初，日本依然在经济萧条中徘徊，百元店行业的市场争夺也接近尾声。从市场格局来看，前四名是大创、Seria、Cando、Watts，其中大创以接近60%的市场份额取得压倒性胜利。
和名创不同，大创并没有早早开启出海战略。矢野很久之前就并没有把扩大公司规模作为发展的主要目标，也压根没想过出海。
终决定做，是在一名台湾的名叫邱永汉的企业家的强烈建议下，又考虑到日本岛国市场的市场容量局限，后面容易过度竞争的问题，决定出海。大创的出海站便是台湾。
矢野和邱永汉两人成立合资公司。当时台湾经济跟随日本脚步陷入了大衰退趋势中，家店开起来后业绩飞速增长。
定价上，考虑大创在性价比上可以碾压当地同业竞争者，且当时台湾日本生活水准差距不大，台湾大创店的价格设定为50台币/件（11元RMB），比日本当地价格更高。一经推出便在台湾销售火爆。
台湾市场的胜利，让矢野认识到百元店业态因其强逆周期性，是一个可以无视地域发展差异而生存的业态。在全球市场的布局上，升维和降维布局策略展开。
和大部分跑到海外镀了一层金再回国的品牌/渠道品牌不同，大创是真刀真枪跑到当地和地头蛇干一把。
如新加坡，大创在定价是竞争对手两倍的前提下，用了一年半的时间干掉了当地拥有40家店铺的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了同样的策略获得了成功，因为他发现当地的1 加元店商品粗制滥造居多，门店装 修调性一般，灯光昏暗。
直到来了中国大陆市场，大创的连胜战绩戛止。连胜终结者为上海淮海中路房东。
2012年大创内部管出海中国业务的负责人大原把大创中国一号店放在了广州的中华广场，二号店则选在了上海银座——淮海中路。选淮海中路是因为当时一家日本企业作为中介把店铺以极低的价格推荐给了大创。
但正当他觉得店已经很稳地开起来的时候，钓鱼岛事件爆发，中日关系恶化。门店房东无视之前所签的5年期租约合同，强行要求大创搬走。淮海中路店在开业第二年非正常死亡。
大创中国的第三、第四家门店，选择开在上海市郊，理由是为了靠近当地有高消费能力的别墅区人群，大原认为这里的别墅类似于日本的一户建式建筑，大件塑料制的生活用品在这儿一定可以卖的很好，结果判断出现失误。
此后，大原并没有吸取此前失败的教训，而把日本的选址模型拿来，照着接二连三的尝试，以低成本运营为核心，有把店开在地下停车场，有把店开在百货商超的4、5层。
但和日本不同的是，中国不是一个货再好不做营销也能做好生意的地方。
